Digitalización o transformación digital, mejora de la organización, planes de relevo generacional, venta o adquisición de activos, mejoras de procesos, implantación de estándares de calidad, un nuevo ERP, implantar un nuevo CRM o una nueva metodología de trabajo o gestión de proyectos. Todos estos son conceptos y proyectos (entre muchos otros) en los que bien seguro os habéis encontrado u os encontraréis en vuestras empresas.

Tanto si se trata de un nuevo proceso interno o de una implantación pilotada por una consultoría externa, un tanto por ciento muy elevado del éxito de la implantación de este proceso, software o cambio organizacional recae en la gestión del cambio que se haga. Tanto es así, y debido a su complejidad (a pesar de que de entrada no lo parezca) que dedicaremos varias entradas al blog para ampliar diferentes aspectos en la gestión del cambio como son: sus fases, tipos de liderazgo, eliminación de obstáculos en la gestión del cambio, procesos participativos de gestión del cambio, entre otros.

Origen de la gestión del cambio

El mundo, las sociedades, las empresas… cambiamos a una velocidad vertiginosa, por lo que se hace casi imprescindible, dentro de nuestro contexto y posibilidades, disponer de organizaciones adaptables y ágiles. Desde que el mundo es mundo que los grupos de personas hemos aprendido a gestionar el cambio, casi de manera forzada. El Neolítico es un buen ejemplo, con el paso de ser una sociedad nómada a una sedentaria. ¿Como? sin ningún tipo de duda se origina el cambio por necesidad, por fuerza, debido a la carencia de recursos naturales en cada punto, pero el cambio se origina, sin ningún tipo de duda, gracias al liderazgo de algunos individuos de ver más allá del momento actual, comunicar y convencer al resto de las mejoras que aportaría el cambio.

De todas maneras, muy probablemente la resistencia al cambio se solucionaba más drásticamente que con un par de reuniones. Los primeros yacimientos encontrados de “domesticación” de cereales, donde grupos de un centenar de individuos habían apostado por el sedentarismo, crecen hasta los megapoblados (ver Kharaysin) neolíticos de hasta 10ha a finales del 10.º mileno, donde el modelo colapsa, para pasar a poblados más pequeños y fáciles de gestionar.

¿Que falló de entrada en el neolítico? Es probable que el punto fuese la carencia de asegurar y gestionar el desarrollo del cambio, pensando más allá de la necesidad actual. Vamos pues a ver qué fases son las imprescindibles para gestionar cualquier cambio.

Liderazgo del Cambio vs Gestión del Cambio (Change Leadership vs Change Management)

Las fases por la gestión del cambio pueden ser muchas y diversas en función del tipo de cambio que se quiere gestionar su magnitud, y el liderazgo que se ejerce sobre este cambio. Es por eso que desde Consultcat nos gusta más hablar del Liderazgo del Cambio (como apunta Kotter) que no solo de gestión del cambio, por lo que matizamos la visión de las fases clásicas de gestión del cambio que propone la Consultora KPMG:

1. Definición del plan.

El primer paso es definir el plan de cambio, alineando a los líderes con los nuevos objetivos y/o escenarios deseados. Aun así, desde Consultcat, vemos como punto imprescindible para una buena gestión del cambio la participación de todo el equipo o que, como mínimo, cada departamento se sienta representado en la definición del plan, para eliminar impedimentos y hacer efectivo el cambio. Teniendo en cuenta todos los aspectos y siendo parte de la solución, no solo parte de la ejecución, obtendremos menos reticencia al cambio.

2. Comunicación del plan.

Con el objetivo de generar compromiso, no solo se tiene que comunicar, si no, que se tiene que convencer y por tanto, la comunicación tiene que ser un elemento cálido, próximo y con un canal efectivo para cada actor. No sería la primera vez, que hemos visto fracasar un cambio organizativo, que se ha pretendido comunicar con un único mail a toda la plantilla. Seamos cuidadosos al definir el plan de comunicación, y por tanto sus canales, tono del mensaje y contenido, adaptado al interlocutor y haciéndolo válido no por omisión de respuesta, si no, por aceptación de nuestros interlocutores.

3. Detallar el plan de acción.

Para hacer efectivo el cambio, el plan tiene que ser detallado y con objetivos claros SMART, donde poder definir un grupo de trabajo (con decisiones democratizadas y ágiles) donde se decida quién, que y cuando se tienen que realizar las acciones así como los responsables de cada una de ellas. Identificando del mismo modo que significa para cada una de las personas este cambio en su día a día.

4. Desarrollar las acciones.

¡La parte divertida! Mover la organización al nuevo modelo o desarrollar las acciones definidas, aportando las herramientas, formaciones necesarias y revisiones por tal de asegurar el buen uso del nuevo modelo/organización/software que acontezca del desarrollo de la solución. Es recomendable desarrollar cualquier cambio de forma iterativa, de tal manera que poguemrealizar las acciones siguiendo un proceso PDCA Plan – Do – Check – Act.

5. Asegurar resultados y visión de futuro.

La visión, aquel gran olvidado en los planes estratégicos de las empresas, o tan poco realistas como ambiciosos en muchos casos. En este caso tendríamos que ser conscientes del resultado que se espera del plan establecido, creando indicadores, KPI’s o OKR’s que nos permitan valorar y asegurar los resultados del cambio y a la vez ir definiendo y validando la visión del futuro deseado.

Así pues, ¿preparados por el cambio? Seguimos!